Интервью Константина Тулупова, директора по стратегии АЭМ

Понедельник, 01 декабря 2014

 

Росатом утвердил обновленную стратегию Атомэнергомаша. Какие стратегические цели поставлены перед холдингом на ближайшие пять лет, «Вестнику АЭМ» рассказал директор по стратегии дивизиона Константин Тулупов.

– Константин Владимирович, в чем основные отличия новой стратегии дивизиона от предыдущей версии?

– В 2011 году, когда принималась предыдущая редакция стратегии, была совершенно иная экономическая и политическая ситуация. Тогда в качестве основной цели ставилось расширение компании при финансовой поддержке Госкорпорации как внутри страны, так и за ее пределами. Но с тех пор условия и рынки изменились, поэтому появилась необходимость скорректировать стратегию. Теперь в развитии компании мы в меньшей степени делаем акцент на рост вовне, экстенсивное развитие – мы смещаем приоритеты в сторону факторов внутреннего роста, повышения эффективности тех активов, которые уже есть. Акцент ставится именно на эффективности: производства, управления, расходования средств и всех остальных аспектов деятельности компании.

– Какие ключевые позиции изменились и почему?

– Во-первых, были скорректированы прогнозы роста рынков. В частности, рынка тепловой энергетики в России, где через год-два завершается основное строительство тепловых станций по программам договоров о предоставлении мощности (ДПМ), при помощи которых государство стимулировало развитие энергетики. После чего, прогнозируют эксперты, ввод новых мощностей на определенное время снизится.

С рынком газнефтехимии аналогичная ситуация. Если до этого времени мы ориентировались на большие долгосрочные программы модернизации и строительства новых мощностей, то сейчас многие ключевые заказчики корректируют свои инвестпрограммы или откладывают их. Соответственно, это требует корректировки и наших планов. С другой стороны, появляются и новые направления деятельности. Например, судо­строение – перспективный для нас рынок, который отчасти пересекается с направлением газнефтехимии, поскольку сейчас идет речь о строительстве в России нефте- и газодобывающих платформ и судов для обеспечения добычи углеводородов на шельфе. Так что нам интересно судостроение – как гражданское, так и военное. Однако, повторюсь, направление относительно новое (я не говорю о реакторных установках для судов и кораблей – традиционной продукции ОКБМ Африкантов), и мы, положительно оценивая свои перспективы, тем не менее не можем ожидать здесь в самое ближайшее время какого-то взрывного роста.

«Дорожная карта» строительства АЭС также претерпела изменения за последние три года. Все вместе это потребовало от нас скорректировать свои прогнозы по ключевым направлениям дея­тельности дивизиона. Мы стали более реалистичными, в меньшей степени нацелены на завоева­ние абсолютно новых для себя рынков, речь идет в первую очередь о расширении и укреплении позиций на тех рынках, на которых мы уже присутствуем.

– Как расширить влияние на этих рынках?

– Способов достаточно много. В ряде случаев не обойтись без сотрудничества с иностранными партнерами – лидерами мирового рынка, без приобретения передовых технологий. Только в отличие от предыдущей версии стратегии, где предполагалось, что мы будем активно приобретать зарубежные компании или создавать совместные предприятия, сейчас мы рассматриваем и альтернативные способы доступа к технологиям, такие как приобретение лицензий, создание альянсов, производственной кооперации с иностранными партнерами, которые не требуют большого единовременного отвлечения средств и в то же время позволяют нам разделить риски со своими парт­нерами.

– Пожалуйста, приведите примеры.

– Скажем, в тепловой энергетике мы предполагаем развивать технологию котлов на суперсверхкритических параметрах пара (ССКП) в альянсе с ее зарубежными владельцами. Дело в том, что в 2020-х годах в России планируется строительство первых блоков на ССКП, и это для нас, для Атом­энергомаша, очень перспективно. Поскольку в России современных аналогов этой технологии нет, разумнее не разрабатывать ее с нуля, а использовать уже существующую, зарекомендовавшую себя зарубежную технологию. Впрочем, это не означает, что мы будем полностью полагаться только на зарубежный опыт – у нас есть серьезный исторический задел собственных технологий и разработок, которые мы, безусловно, должны и будем применять для более успешной интеграции с технологиями партнеров. То же самое касается газнефтехимии. Здесь у нас есть достаточно много мощностей плюс опыт в производстве разных видов оборудования и в Подольске, и в Волгодонске. Не хватает компетенций в проектировании, поэтому мы планируем как привлекать проектировщиков, так и налаживать партнерство с инжиниринговыми компаниями, чтобы предлагать заказчикам не просто железо, а комплексные решения.

strategicheskie_celi_aem.jpg

– Какой же должна быть компания в будущем?

– У нас видение сформулировано достаточно четко. Атомная энергетика останется нашим ключевым бизнес-направлением. При этом мы видим себя не просто производителем оборудования для АЭС, но именно гарантирующим комплектным поставщиком, который всегда должен иметь возможность обеспечивать основные потребности отрасли в ключевом оборудовании ядерного и турбинного островов. И стать этим комплектным поставщиком мы должны уже в самой ближайшей перспективе.

По смежным, неатомным отраслям мы должны стать одним из ключевых игроков с устойчивыми позициями в каждом из целевых рыночных сегментов. То есть там, где у нас есть присутствие, мы должны его упрочить и расширить. Там, где наше присутствие еще только обозначено, мы должны войти и закрепиться. Это наше видение по каждому из направлений подкреплено конкретными целями, например, в ГНХ и теплоэнергетике мы предполагаем в течение пяти лет кратное увеличение наших рыночных долей. И третье – мы должны стать эффективным производителем, поставщиком конкурентоспособ­ной продукции.

– Как же оценить эффективность деятельности компании?

– Для нас эффективность – это в первую очередь рост производительности, а также повышение рентабельности по EBITDA, которая традиционно используется как показатель операционной эффективности основной деятельности компании. Достижение этих целей должно быть обеспечено не только благодаря существенному, кратному росту выручки, но и путем кардинального сокращения расходов. Кроме того, мы планируем максимально использовать все преимущества внутригрупповой кооперации, для того чтобы сконцентрировать цепочку создания стоимости внутри Атомэнергомаша. Все эти факторы должны обеспечить существенный рост нашей рентабельности, больше, чем в среднем по энергомашиностроительной отрасли.

Еще одна стратегическая цель, неотделимая от перечисленных ранее, – это снижение длительности цикла производства, и в этом нам существенно помогает реализация проектов ПСР.

– Какие ценности Росатома являются стратегическими для нашей компании?

– На мой взгляд, они все одинаково важны. Да, в качестве стратегической цели основной акцент мы делаем на эффективности. Но и без остальных ценностей невозможно представить развитие Атомэнергомаша. На глобальном рынке мы стремимся быть на шаг впереди, а безопасность – неотъемлемое условие исполнения всех наших задач, это даже не цель, которую мы для себя ставим, а непременное условие нашей работы. То же самое можно сказать и про остальные ценности: ответственность за результат, единая команда и уважение.