По сравнению с другими дивизионами Росатома, «Атомэнергомаш» уникален – у холдинга за 5 лет произошел 25-кратный рост активов. Компания реализует масштабные проекты в России и за рубежом, развивает собственную производственную, инженерную базу, стремясь быть конкурентоспособной не только на российском, но и на мировых рынках. Помимо инвестиций в производство, конкурентоспособность огромного холдинга требует эффективного взаимодействия между входящими в него предприятиями. О нынешнем положении компании на рынке, ее проектах, а также о том, как добиться синергии между предприятиями холдинга «Вестнику Атомпрома» рассказал генеральный директор ОАО «Атомэнергомаш» Андрей Никипелов.
Андрей Владимирович, каково место вашего холдинга на мировом рынке и каков уровень конкуренции?
Наш холдинг объединяет более 50 предприятий в семи регионах России и пяти зарубежных странах. Мы имеем собственный проектно-конструкторский блок и научно-исследовательские организации – это Гидропресс, ОКБМ Африкантов, ЦКБМ, ЦНИИТМАШ, СвердНИИхиммаш, ЗИОМАР, ГСПИ, ВНИИАМ -, собственные производственные площадки – заводы ЗиО-Подольск, Петрозаводскмаш, Энергомашспецсталь, наши чешские и венгерское предприятия, а также собственные сервисные и трейдинговые компании. Безусловно, в каждом сегменте мы имеем очень сильных конкурентов, но с учетом создания СП с Альстомом, которое позволит локализовать производство турбины по технологии Arabelle в России, а также с учетом развития производственных мощностей на Петрозаводскмаше, Атомэнергомаш может не только поставить для АЭС оба острова (и турбинный и реакторный), но и выполнить поставку практически всего оборудования АЭС российского дизайна «под ключ». Кроме того мы единственная в мире энергомашиностроительная компания, которая может спроектировать и осуществить комплектную поставку оборудования для АЭС с современным реактором на быстрых нейтронах. С этой точки зрения мы действительно уникальный холдинг, у которого нет прямых аналогов в мире. При этом значительный объем продукции производится в тесной кооперации наших предприятий. Например, благодаря синергии научных, технических и организационных компетенций, нам удалось освоить производство всей номенклатуры марок сталей для АЭС и всей номенклатуры заготовок для АЭС, а также освоить ряд новых технологий, таких как новые технологии изготовления обечайки активной зоны и штамповки патрубковых обечаек корпуса реактора, производство плакированных труб главного циркуляционного трубопровода, технологии ковки корпуса ГЦН, свободную ковку труб больших размеров и др.
Вы планировали усиление холдинга инжинирингом. О каких активах идет речь – о российских или зарубежных?
Речь шла о покупке инжиниринговой компании в сфере ветроэнергетики. Мы собираемся до конца года такую европейскую компанию приобрести. Производственных мощностей у нас на сегодняшний день достаточно и существующие инвестпрограммы позволят выпускать нужное оборудование в нужном качестве.
Но я считаю, что одна из основных задач текущего периода – сделать все внутренние процессы холдинга более эффективными. У каждого актива и каждого предприятия, входящего в контур Атомэнергомаша, должна быть своя четкая роль. Слаженная работа активов необходима для качественного выполнения контрактов. Поэтому, прежде чем что-то еще покупать, нужно лучше выстроить существующие организационные процессы. Мы сейчас занимаемся именно этим процессом перегруппировки.
Зачастую структуры холдингов вызывают ассоциации с неповоротливостью и затянутым принятием решения. Как вы предполагаете повысить эффективность холдинга Атомэнергомаш?
Мне казалось, что уровень внутреннего взаимодействия в Атомэнергомаше значительно выше, чем он есть на самом деле. Придя в компанию, я увидел, что это не так. До этого времени компания росла экстенсивно, в нее каждый год приходили по нескольку новых предприятий. Часть из них до этого не была в атомной отрасли. И вот теперь период активного экстенсивного роста закончился, Атомэнергомаш стал вертикально-интегрированным энергомашиностроительным холдингом. И сейчас стоит задача повышения эффективности работы. Образно говоря, мы собрали работающий механизм, но для того, чтобы он работал четко, эффективно и с максимальной отдачей, предстоит «притереть» все детали. На данном этапе наша основная задача – сделать так, чтобы каждая дочерняя компания почувствовала себя частью единого целого. Причем процесс этот должен быть обоюдным: как каждая отдельная компания должна разделять и способствовать выполнению целей холдинга, так и холдинг должен смотреть за каждым активом, за каждой компанией, чтобы наиболее эффективно и правильно развивалось каждое звено.
Какие основные цели ставит перед собой программа интеграции?
Это, естественно, интеграция предприятий в атомную отрасль и машиностроительный дивизион, укрепление корпоративного контура, формирование единой системы управления холдингом, внедрение единой корпоративной культуры. Мы должны быть вместе как в успехе, так и в проблемных вопросах, чтобы быстрее их решить. Я надеюсь, что результатом реализации такой программы и будет формирование нас как глобального конкурентоспособного холдинга.
Будете ли вы оценивать уровень управленческой компетенции топ менеджеров, директоров и менеджеров среднего звена холдинга?
Да, планируем провести исследование эффективности деятельности управляющей компании машиностроительного дивизиона, в том числе исследование вовлеченности сотрудников, оценку эффективности деятельности АЭМ по корпоративным компетенциям, а также исследование эффективности взаимодействия дочерних компаний с управляющей компанией.
Постараетесь использовать как инструмент делегирование полномочий дочкам?
В «Атомэнергомаше» много направлений деятельности – это и атомная энергетика, и тепловая энергетика, газнефтехимия, приборостроение, ветроэнергетика. В проектах по направлениям участвует как сам «Атомэнергомаш», так и его ДЗО. Для нас крайне важным является разработать такой механизм, при котором каждое дочернее предприятие развивалось бы самостоятельно, с учетом специфики своего направления, но в рамках общей стратегии дивизиона. Над тем, как в этом ключе эффективно выстроить работу, мы сейчас работаем.
Андрей Владимирович, можно несколько вопросов о ваших проектах. Как обстоят дела по СП с Альстомом – определена ли конкретная площадка?
Для рассмотрения вопроса о выборе площадки была создана рабочая группа. Эта рабочая группа рассмотрела более 100 вариантов по размещению производства. В этот список входят и Петрозаводскмаш, и ЗиО-Подольск, а также ряд новых площадок. Не буду пока называть их, чтобы они не выросли в цене, пока мы их не купили. Ключевой вопрос при выборе площадки – это логистика. Мы рассчитываем принять окончательное решение до конца года.
А по проекту в Индии? Вы готовы объявить партнера?
По Индии у нас определен ключевой партнер. Разработан бизнес-план, и сегодня мы находимся прежде всего в ожидании пуска станции Куданкулам-1, дальше Росатом и индийское правительство будут реализовывать план по строительству следующих блоков. Атомэнергомаш со своей стороны полностью готов к сотрудничеству, то есть мы «ждем отмашки» для начала конкретных действий и появления графика строительства новых станций.
Есть ли планы совместной экспансии на рынки третьих стран совместно с тем же Альстомом, например?
Мы рассчитываем на то, что с турбиной, произведенной с Альстомом мы сможем конкурировать и на АЭС Аккую в Турции и, возможно, в Бангладеше и во Вьетнаме.
Собираетесь ли вы привлекать ваш чешский актив – Хладици Веже к строительству градирен как в России, так и за рубежом?
«Хладици Веже» – это последний актив, который был приобретен Атомэнергомашем в прошлом году. И поэтому работа по участию компании в тендерах только начинается. Мы, безусловно, планируем задействовать возможности Хладици Веже в новых тендерах, таких как Нижегородская АЭС, Темелин в Чехии. В настоящий момент идет подготовка документации для участия в этих конкурсах, а также подготовка документации для участия в тендерах по Балтийской АЭС и по Белорусской АЭС.
Кстати, о Балтийской станции – турбины на эту станцию будут поставляться французами?
Контракт на поставку оборудования машзала для Балтийской АЭС подписан совместным предприятием «Альстом-Атомэнергомаш», в котором российской стороне (Атомэнергомаш) принадлежит 51%, французской стороне (Альстом) – 49%. В соответствии с ключевыми договоренностями доля локализованного - произведенного в России – ключевого оборудования составит более 50%, другая часть оборудования будет поставлена французской стороной. И у меня нет сомнений, что контракт будет исполнен именно в этой логике.
Сможете ли вы дать прогноз на 2012 год по портфелю заказов, по выручке?
Если 2011 год мы закончили 51 млрд руб. выручки, то по плану на 2012 год мы должны обеспечить 62 млрд Даже по сравнению с 2011 годом – это достаточно существенный рост. Если говорить о ретроспективе по сравнению с 2007 годом - рост выручки произошел в 6 раз. Портфель заказов растет интенсивно: на конец 2011 года портфель Атомэнергомаша был 92 млрд – это почти на 20 млрд больше, чем было в конце 2010 года.
Холдинг демонстрирует серьезные показатели и динамику. Надеюсь, что мы свой план выполним, по крайней мере, мы каждый день этим занимаемся.